Lorsque le pire de la crise sera derrière nous, beaucoup de choses auront changé au niveau de l'offre comme au niveau de la demande. A court terme, au moins, les relations commerciales ne seront plus ce qu'elles étaient. Comment les entreprises du luxe doivent-elle se réinventer afin de transformer les menaces en opportunités?
Excellence Expérience Client vous propose la traduction d'un article paru le 29 avril dernier dans The Fashion Law (TFL) et intitulé "les 7 règles pour redéfinir le business modèle du luxe après la pandémie". La version anglaise est ici.
Règle 1: Développer l'agilité "Perturber" est un terme galvaudé qui signifie jeter dans le désordre ou détruire une structure. Selon les experts, les marques doivent être dans un état de perturbation relativement constant ou périr. L'incapacité de Kodak d'accepter la perturbation et à innover à l'ère de la photo numérique sont connues. Le fait est que Kodak a inventé le premier appareil photo numérique en 1975. Mais la firme n'a pas réussi à développer cette activité numérique par crainte de nuire à son activité principale. Or, il n'y avait rien à détruire. Il y avait au contraire quelque chose à construire, en parallèle. Il en va de même pour Blockbuster. Blockbuster avait une technologie de streaming vidéo, mais ni le courage ni l'agilité pour la mettre en œuvre. Ce dont toutes les entreprises ont vraiment besoin maintenant, c'est d'être agiles. L'agilité est la capacité d'une organisation à détecter, anticiper et répondre efficacement aux changements constants qui se produisent ou sont susceptibles de se produire. Les caméras et les vidéothèques ont mis des années à disparaitre. Kodak et Blockbuster, si elles avaient été des organisations agiles, avaient eu amplement le temps de mettre en place des stratégies alternatives en laissant le marché déterminer le gagnant. L'agilité est souvent plus évolutive que révolutionnaire par nature. Cependant, tout comme avec une équipe sportive d'élite, l'agilité nécessite beaucoup de courage, d'expertise, de ressources, de coordination et une exécution rapide et brillante. Comme nous le verrons d'après les règles ci-dessous, les modèles commerciaux agiles font évoluer en permanence et rapidement les structures et attributs critiques qui les aident à survivre et à prospérer en terrain accidenté.
Règle 2: des pipelines à coût fixe aux écosystèmes à coût variable L'année 2020 est une période de survie pour de nombreuses entreprises. Malheureusement, même si nous vivons maintenant dans un monde numérique, la plupart des marques de produits et services de luxe fonctionnent comme des pipelines de l'ère industrielle avec des processus linéaires rigides et des coûts fixes élevés.
Aujourd'hui, de nombreuses marques ont appris que ce modèle daté doit évoluer vers un écosystème à coût essentiellement variable. Par exemple, les dirigeants doivent savoir qu'à moins qu'ils ne soient essentiels et rentables, les entreprises ne devraient pas posséder ou louer beaucoup de biens immobiliers. C'est cher et ça pompe de l'argent. Les marques découvrent que de nombreuses personnes peuvent optimiser le travail à domicile et au bureau. Les bureaux fixes et autres espaces, ainsi que leurs coûts de maintenance annuels élevés, peuvent être considérablement réduits. De plus, alors que certaines marques de luxe estiment qu'elles ont besoin d'être verticalement intégrées pour contrôler la qualité et la relation client, il existe de nombreuses opportunités dans l'économie numérique actuelle pour externaliser certains processus à des partenaires spécialisés de premier plan. La production de téléphones Apple est sous-traitée à un écosystème de partenaires de production qui répondent à des normes de qualité strictes. Sur le plan commercial, Apple combine les magasins avec des clients à distance ou à domicile, avec une qualité de travail et de vie associée plus élevée.
Règle 3: Les collaborateurs d'abord Mettre les clients au premier plan a toujours été un bon slogan, mais les cultures d'entreprise légendaires et les plus performantes telles que celles du Four Seasons ou du Ritz-Carlton, prennent toujours soin des collaborateurs en premier. Toute marque, pour réaliser son objectif, doit d'abord construire un climat moral élevé et des valeurs partagées en tant que postes de guidage pour tous les collaborateurs , internes et externes, et les vivre quotidiennement. Même dans un environnement numérique, ceux-ci doivent se sentir soignés et valorisés. Ils doivent avoir accès à l'éducation et à l'apprentissage en continu dans les compétences essentielles qui stimulent leur domaine d'expertise. Plus important encore, les collaborateurs doivent apprendre, pratiquer et maîtriser les compétences d'intelligence émotionnelle qui favorisent une profonde empathie, la fiabilité et la générosité. Par conséquent, ils se tiennent mutuellement responsables de la satisfaction des clients. Sans le slogan «Collaborateurs-d'abord», il ne sera jamais possible de prendre soin des clients.
Règle 4: Adieu les silos bureaucratiques. Vive les équipes hybrides collaboratives ! Il a souvent fallu cette pandémie pour que la production, la technologie, les finances, le commerce électronique, les ressources humaines, les ventes et le marketing s'alignent et se coordonnent pour survivre. Pour être efficaces, les marques doivent se réorganiser en équipes de projet formées d'experts ayant la capacité d'innover et de créer des solutions agiles aux problèmes les plus critiques. Les marques devront optimiser le travail des experts internes avec celui des experts externes. La création et la maintenance d'un réseau d'experts externes de premier plan à la demande seront une tâche critique pour l'entreprise. L'activation d'équipes hybrides de réponse rapide, agiles et courageuses, qui non seulement apportent une expertise de premier ordre, mais aussi l'intelligence émotionnelle pour coopérer efficacement sera une exigence non négociable.
Lorsque la loyauté d'un membre de l'équipe est envers un silo de service, la probabilité de conflit d'intérêts et la performance du plus petit dénominateur commun est certaine. Le modèle de silos séquentiels et linéaires par département est mort.
Règle 5: du Big Data aux données pertinentes, riches et en temps réel (PRT) Le Big Data a bien fonctionné pour les données générées par des entités non humaines telles que la météo, les moteurs d'avion, l'équipement agricole et les sources inanimées. En revanche, pour les consommateurs et les marques de produits et services de luxe qui ont besoin de construire des relations clients à long terme et humanistes, le Big Data est un échec. Peter Norvig, directeur de la recherche chez Google, a déclaré: «Nous n'avons pas de meilleurs algorithmes. Nous avons juste plus de données. Plus de données l'emportent sur des algorithmes intelligents, mais de meilleures données surpassent plus de données. » Des études montrent que dans la plupart des marques, les données clients sont manquantes, sales, incomplètes, non pertinentes, datées et obsolètes. La monnaie de l'économie numérique n'est pas les données. La vraie monnaie est la confiance. La confiance est ce qui inspire et renforce la volonté des clients de partager leurs données personnelles pertinentes, riches et en temps réel. Dans le luxe, où la décision d'achat du client implique une valeur élevée, un risque, un investissement élevé et / ou une forte émotion, les marques ont l'occasion unique de contourner complètement les courtiers de données et les plateformes numériques. Les marques de luxe peuvent engager leurs clients directement dans un dialogue ouvert et honnête concernant le partage de données et, avec leur consentement, tester et évaluer la valeur qu'elles peuvent générer. Sans ce nouveau processus individuel de partage de données, les marques de luxe n'auront jamais la possibilité de générer des milliards de dollars de création de valeur mutuelle avec leurs clients.
Règle 6: De la transaction à la relation client Il ressort de l'observation de l'évolution de nombreux modèles commerciaux de luxe que les coûts d'acquisition de clients continuent d'augmenter rapidement tandis que les taux de fidélisation des clients baissent fortement. Par exemple, dans le monde de la mode de luxe, la plupart des marques ont des modèles commerciaux transactionnels qui n'atteignent pas un niveau élevé de fidélisation de la clientèle. Pour croître dans un modèle transactionnel, les marques n'ont pas d'autre choix, même au niveau du luxe, que de faire des rabais agressifs. L'antidote aux modèles commerciaux de mode de luxe transactionnelle a été de faire exactement ce que font Hermes, Louis Vuitton, Gucci et Chanel aujourd'hui. Après la pandémie, ces marques dépassent leur expérience client actuelle pour protéger, améliorer et promouvoir les intérêts de leurs clients. Par exemple, à l'avenir, une marque de vêtements et d'accessoires de luxe doit démontrer qu'elle applique les meilleures pratiques de durabilité pour protéger ses clients. elle doit prouver qu'elle protège les données des clients avec une cybersécurité de niveau militaire. Elle doit préserver la vie privée du client en ne vendant pas ses données ou informations à des tiers. Au-delà de la protection, elle doit améliorer son sens du client en lui fournissant des vêtements, des sacs à main et des chaussures personnalisés ou sur mesure, sur la base d'informations provenant de données exclusives que le client fournit par consentement, car la marque a établi un haut niveau de confiance. En outre, la marque doit générer une valeur individuelle pour le client bien au-delà des produits. Elle peut conseiller à ses clients comment mieux mélanger les vêtements de travail et les accessoires et voyager plus léger. Elle peut même suggérer des lieux de vacances alternatifs en fonction des habitudes observées et des désirs inexprimés. Ces relations nécessitent un devoir de diligence et de fidélité que les marques doivent offrir au-delà même de la meilleure expérience client de luxe actuelle. Des recherches récentes du Luxury Institute en Asie, en Europe et en Amérique du Nord montrent que dans un monde post-pandémique plein de peur, de menaces et de prédateurs, une mise à niveau de la relation client est la seule voie à suivre pour les marques qui veulent gagner.
Règle 7: d'omni-canal à omni-personnel En raison des processus hérités de l'ère industrielle sous lesquels la plupart des cadres de luxe et leurs agences de marketing se sont développés, les modèles mentaux du monde se sont d'abord concentrés sur les produits, puis sur les canaux traditionnels de distribution, de marketing et de vente. Malgré le battage médiatique «centré sur le client», la plupart des marques et leurs agences considèrent les clients, non pas comme des êtres humains individuels, mais comme des entités anonymes, résidant dans des segments, représentés par des personnages, à partir desquels ils capturent des données. Ils leur ciblent sans cesse des publicités, des produits et les services avec lesquels ils concluent les transactions sur les canaux les plus rentables et les plus pratiques pour la marque. Cela peut être efficace pour le papier toilette, mais c'est très inefficace pour les produits et services de luxe. Les marques devraient d'abord se concentrer sur la façon dont elles peuvent s'engager avec les individus afin de développer et de fournir des solutions et des expériences personnalisées dans le cadre d'une relation à long terme mutuellement bénéfique où elles peuvent échanger en permanence une valeur élevée. La numérisation accélérée de la vie du client crée un nouveau paradigme où les clients ne sont plus disposés à jouer dans le monde mécanique «multicanal» linéaire, en ligne / hors ligne que les marques ont créé pour leur propre confort. Aujourd'hui, le jeu est omni-personnel. Il transcende les canaux. Ceci est accéléré par la crise actuelle. Cela signifie que le client a jeté «l'entonnoir de vente» qui a été imposé par la marque, et choisit n'importe quelle combinaison individuelle et non linéaire de points de contact pour la découverte de la marque, l'engagement, l'achat, le retour, le service ou le service après-vente. La seule façon de parvenir à des relations omnipersonnelles est de recâbler les modèles mentaux de l'engagement des clients et de comprendre que dans ce monde-là, le soleil (le client) ne tourne jamais autour de la terre; la terre (la marque) tourne autour du soleil. L'accès privilégié aux données personnelles, comme nous l'avons démontré précédemment, est la passerelle. Jusqu'à ce que les leaders du luxe intériorisent que le centrage sur le client est motivé par le client, et non par la marque, le luxe ne parviendra pas à réaliser son plein potentiel.