• Fabrice Roy

Culture Client: 6 démarches pour la développer.

Les organisations tentent d'adopter une culture centrée sur le client depuis près de 20 ans maintenant. Mais d'après le CMO Council «seulement 14% des spécialistes du marketing disent que le centrage sur le client est une démarche officielle de leurs entreprises, et seulement 11% pensent que leurs clients seraient d'accord avec cette caractérisation».

Pourquoi tant d'organisations ont-elles du mal à faire en sorte que la priorité soit accordée au client? Une article traduit du site People Hum donne un excellent éclairage sur la question.


© Austin Distel

Le volume, la vitesse et la variété des données clients qui existent maintenant inondent de nombreuses organisations. Certaines organisations ne disposent pas des systèmes et de la technologie pour segmenter et profiler les clients. D'autres n'ont pas les processus et les capacités opérationnelles pour les cibler avec des communications et des expériences personnalisées.

Mais l'obstacle le plus courant et peut-être le plus grand à l'orientation client est le manque de culture d'entreprise centrée sur le client. Dans la plupart des organisations, la culture reste axée sur les produits ou axée sur les ventes, ou la concentration sur le client n'est considérée comme une priorité que pour certaines fonctions telles que le marketing. Pour réussir à mettre en œuvre une stratégie et une structure d'exploitation centrées sur le client, une entreprise doit avoir une culture qui s'aligne sur eux - et des dirigeants qui cultivent intentionnellement l'état d'esprit et les valeurs nécessaires chez ses employés.


Pour créer une culture centrée sur le client, les chefs d'entreprise doivent prendre ces six mesures:

1. Opérationnaliser l'empathie client.

L'empathie est l'un de ces mots à la mode qui sonnent vraiment bien, mais très peu d'organisations comprennent réellement ce que cela signifie. Essentiellement, l'empathie du client est la capacité d'identifier les besoins émotionnels d'un client, de comprendre les raisons de ce besoin et d'y répondre de manière constructive et appropriée. Et c'est assez rare. Selon PwC, seulement 38% des consommateurs américains disent que les employés avec lesquels ils discutent comprennent leurs besoins.

Pour inculquer l'empathie en tant que valeur universelle, les dirigeants doivent faire plus qu'en parler du bout des lèvres. Slack, la société de logiciels de communication d'entreprise, fait preuve d'empathie. Les employés passent beaucoup de temps à lire les messages des clients et à observer les clients essayer d'appréhender ce qu'ils veulent et ce dont ils ont besoin. Les spécialistes de l'assistance aux consommateurs sont encouragés à rechercher les personnes qu'ils aident et à créer des mini-personnages pour mieux comprendre comment les consommateurs utilisent Slack. Et pour les entreprises partenaires qui créent des applications sur la plate-forme Slack, l'entreprise promeut neuf meilleures pratiques pour les aider à pratiquer l'empathie, y compris «décrivez vos cas d'utilisation» et «scénarisez chaque interaction».


2 Embaucher avec l'orientation client.

Dès la toute première interaction avec les candidats potentiels, les organisations devraient faire de la réflexion sur les clients et leurs besoins une priorité claire. Chez Hootsuite, la plateforme de gestion des médias sociaux, les départements marketing et ressources humaines collaborent pour ce faire.

Au cours du processus d'entrevue, les gestionnaires d'embauche sont tenus de poser à chaque candidat, quel que soit son rôle, une question pour déterminer son orientation client. Cette pratique évalue non seulement les candidats et garantit que chaque nouvel employé est aligné sur la pensée centrée sur le client, mais envoie également un message clair à tout le monde - recrues et responsables du recrutement - sur l'importance de l'expérience client dans l'entreprise.


3 Démocratiser la connaissance du client.

Pour que chaque employé adopte une mentalité centrée sur le client, chaque employé doit comprendre les clients de l'entreprise. Adobe Systems a étendu l'accès aux informations clients pour tous les employés. Il ne stocke pas la compréhension des clients dans les groupes de vente et de marketing, alors que les autres services se concentrent entièrement sur leurs fonctions.

L'organisation a créé un nouveau département, une équipe combinée d'expérience client et employé, pour faciliter une meilleure compréhension client. Il a mis en place des stations d'écoute où les employés peuvent se rendre, en ligne ou dans un bureau Adobe, pour écouter les appels des clients. Et à chaque réunion de tous les employés, les dirigeants font le point sur la prestation de l'expérience client de l'organisation.


4 Faciliter l'interaction directe avec les clients.

Les organisations doivent développer des moyens pour les employés d'interagir directement avec les clients, même dans les fonctions de «back office». Après tout, chaque employé a un impact sur l'expérience client d'une manière ou d'une autre, même indirecte, afin que chaque employé puisse bénéficier d'une interaction avec les clients pour mieux les comprendre et en apprendre davantage sur leurs réussites et leurs défis.

Airbnb considère les hôtes, les personnes qui louent leurs maisons / chambres, comme des clients, ce qui facilite les interactions employé-hôte en obligeant les employés à rester dans les locations Airbnb lorsqu'ils voyagent pour affaires. L'organisation demande également aux employés de laisser les hôtes rester avec eux lorsqu'ils assisteront à des réunions dans les bureaux d'Airbnb. De plus, les employés participent à un événement annuel aux côtés des hôtes afin qu’ensemble, ils discutent des enseignements tirés de l’expérience de l’année précédente...

La plupart des modèles d'affaires des organisations ne permettent probablement pas une interaction directe entre les employés et les clients aussi organiquement que celle d'Airbnb, mais les dirigeants peuvent toujours faciliter la communication en laissant les employés observer les appels des groupes de discussion, des ventes et du support, les visites des clients et les accompagnements, et co -des laboratoires de création et participer à des événements clients tels que des réunions de conseils consultatifs et des conférences de l'industrie.


5 Relier la culture des employés aux résultats des clients.

Le dicton "Vous ne pouvez pas gérer ce que vous ne mesurez pas" s'applique également à l'orientation client. Les dirigeants seront motivés et équipés pour cultiver une culture centrée sur le client s'ils savent si et comment cela aura un impact sur les résultats. Les entreprises doivent donc s'assurer d'établir et de suivre le lien entre la culture et l'impact sur le client. Selon Diane Gherson, responsable des ressources humaines chez IBM, l'engagement des employés génère les deux tiers des scores d'expérience client de son entreprise. Cela prouve ce que Gherson et son équipe savaient instinctivement: si les employés se sentent bien avec IBM, les clients aussi.

Temkin Group, une organisation de conseil en expérience client, a développé un modèle qui estime l'impact des améliorations de l'expérience client sur les revenus dans différents secteurs. En moyenne, calcule Temkin, une organisation typique de 1 milliard de dollars peut gagner 775 millions de dollars sur trois ans grâce aux modestes améliorations telles que la réduction des temps d'attente des clients ou la facilitation d'une transaction pour le client.


6 Lier les primes à la satisfaction client.

Les entreprises devraient renforcer une culture centrée sur le client à travers leur programme de rémunération. Donna Morris chez Adobe appelle cela «donner à chaque employé le sens du risque ». Elle dit que pour que les employés sachent qu’un état d’esprit et des comportements axés sur le client sont attendus de leur part, il doit y avoir «un élément de risque».

Adobe a donc mis en place un programme de prime pour chaque employé, relié au client. Le plan d’incitation en espèces à court terme reflète la performance des revenus de l’entreprise ainsi que les mesures de réussite des clients telles que la fidélisation. Le programme apporte non seulement des contributions tangibles au client que chaque employé apporte, mais produit également un alignement à l'échelle de l'organisation, car tout le monde travaille vers les mêmes objectifs.


Les chefs d'entreprise commencent à reconnaître que la culture et la stratégie vont de pair. Ce n'est que lorsque les stratégies centrées sur le client sont soutenues et avancées par la culture qu'une organisation réalisera sa vision centrée sur le client.


L'article en anglais ICI

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